¿Cómo será la organización en el futuro?

¿Cómo será la organización en el futuro?

Muchos libros y artículos han documentado la relación entre la estructura organizacional y la capacidad de una empresa para producir resultados y crecer. Hace décadas, Alfred D. Chandler de Harvard en su libro clásico Estrategia y estructura demostró que la estrategia precede a la estructura.

Dicho brevemente, una organización primero debe determinar su estrategia (qué hacer) y luego desarrollar un plan táctico (cómo hacer) para el trabajo a realizar. Esto incluye asignaciones de trabajo, plazos de ejecución, presupuestos y más.

La estructura organizativa adecuada debe estar en su lugar para administrar la estrategia seleccionada. La estructura correcta no garantiza resultados. Pero la estructura equivocada, dijo Peter F. Drucker, "aborta los resultados y sofoca incluso los esfuerzos mejor dirigidos".

Cada tipo de organización necesita reevaluar continuamente su estructura básica. Ninguna organización está destinada a vivir para siempre. Los vergonzosos resultados nulos están en muchos casos directamente relacionados con la estructura básica de una organización.

El modelo de “excelencia”

Peters y Waterman argumentaron que una organización tiene siete elementos que deben apoyarse entre sí: cultura, estructura, estrategia, habilidades, personal, sistemas y estilo gerencial. Esta forma de pensar se hizo dominante en las décadas de 1980 y 1990, con la ayuda de la firma consultora McKinsey & Company, que hizo correr la voz entre sus clientes.

Todavía hay mucha validez en pensar en las organizaciones de esta manera, pero hoy me enfocaría en el proceso, la estructura, la tecnología y las personas.

El futuro

El diseño de una organización sólida y sostenible comienza con cuatro preguntas:

On Process: ¿Cuáles son los procesos clave necesarios para sobrevivir y prosperar? Incluso una organización de aprendizaje no puede cambiar todo a la vez.

Sobre la estructura: ¿Qué tipo de estructura permitirá cambios y la implementación exitosa de nuevas tecnologías? Nos estamos acercando al final de la organización jerárquica y burocrática.

Sobre la tecnología en sí misma: ¿Quién en la organización es responsable de las innovaciones tecnológicas y su implementación? La tecnología tiene un historial de costar mucho y no ofrecer mucho valor.

Y sobre las personas: ¿Nuestro desafío de cambio es una cuestión de cultura, comportamiento o habilidades? Como escribió Drucker en su introducción al libro de la Fundación, “La organización es, ante todo, social”. Su "propósito debe ser, por lo tanto, hacer que la fuerza de las personas sea efectiva y sus debilidades irrelevantes".

Hay un gran valor competitivo en tener una organización única. Las respuestas a estas preguntas ayudarán a una organización de aprendizaje a adquirir esa singularidad y lo llevarán al futuro.

Un proceso comercial es una colección de tareas que, cuando se secuencian y diseñan de manera inteligente, brindan valor al cliente. La importancia del proceso fue el tema del libro Reingeniería que Mike Hammer y yo publicamos en 1992.

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Cuando las empresas se enfocan en el rediseño de procesos, buscan oportunidades para mejorar la calidad y reducir los costos y el tiempo del ciclo. Pero hoy, es importante dar un paso atrás y preguntar cuáles son los procesos más importantes en nuestra empresa y cómo podemos hacerlos distintivos desde el punto de vista competitivo. La respuesta variará, dependiendo de su negocio.

Para los minoristas de productos básicos, el proceso más importante puede ser el "cumplimiento de pedidos". Para las empresas de "moda", puede ser "diseño de productos". Para las empresas manufactureras, puede ser "gestión de la cadena de suministro". Para las compañías farmacéuticas, puede ser "investigación y desarrollo" y "aprobación de la FDA".

En pocas palabras, ¿cuál es el trabajo en el que necesita ser realmente bueno y dónde debe invertir recursos para prosperar? Nuevamente, de Drucker, “El propósito de la organización es hacer el trabajo”.

La estructura futura

Durante mucho tiempo he sido un defensor de la estructuración de empresas por procesos clave como los anteriores, no estrictamente por disciplinas tradicionales como finanzas, marketing, fabricación y ventas. O si debe mantener una orientación disciplinaria, haga que su organigrama refleje los procesos clave dentro de esas disciplinas.

Las organizaciones que dominan la disciplina a menudo adoptan un carácter tribal, con disciplinas que argumentan que cada una es más importante que otras. Las organizaciones centradas en los procesos se centran en los resultados y siempre buscan formas de mejorar lo que ofrecen a los clientes.

 

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